首页 » 漏洞 » 用Lean Pilots推动改进

用Lean Pilots推动改进

 

在推动改进时,精益、敏捷和精益创业能彼此增强。Lean Pilots是一个数据驱动的改进框架,该框架适用于消除主要的跨职能组织障碍,已被用于推动内部持续改进。

Mariya Breyter 是Dun & Bradstreet的敏捷主管和精益实践者,在法国巴黎的 精益IT大会2017 上就Lean Pilots做了演讲。她所阐述的观点仅代表个人,不代表Dun & Bradstreet。

Breyter首先解释了他们如何构建了一个这样一个框架,这个框架是通过识别跨职能的低效情况,然后实验结合精益和敏捷思想提出的解决方案,从而帮助他们应对挑战的。

当一支新的改进团队启动时,第一步是找出需要达成什么目标。你必须清楚,你需要达成的目标什么,确切地知道什么样才算是成功,Breyter说。团队使用一页简介,里面记录了他们要改进的内容及其原因。

他们使用一种Scrum方法完成了改进。尽管专业人员来自五湖四海,但却聚在一起工作,作为自组织团队取得了成功。他们按每两周的六西格玛周期进行迭代。在每个改进迭代结束时,他们会向团队演示成果,并展开许多讨论。

团队还使用精益创业去实验和验证他们想出的解决方案。如果它导致有些东西不能正常运转了,那么他们就会中止它,去寻找其他的解决方案。不要苦苦陷于解决方案,而应该深入到问题中,Breyter说。

InfoQ以问答、总结和文章全程报道了IT Summit 2017,并采访了Mariya Breyter,请她谈了谈使用Lean Pilots推动改进的相关内容。

InfoQ:当组织要应对和消除重大障碍时,他们所要对面的主要挑战是什么?

Mariya Breyter : 2016年敏捷报告显示,公共的挑战包括缓慢的产品交付,无能力管理优先级的调整,交付物可预测性和可视化的挑战,与低员工士气紧密相关的方方面面,跨文化和限制管理分布式工作场所带来的许多困难。在Dun & Bradstreet,我们经历了类似的挑战,它们可能会降低我们快速交付产品的能力,使客户不悦,妨碍商业的成功。例如,迁移客户到新的平台、培训第三方供应商、合并全球销售资产,或者与客户重新签署服务合约,在各种的情况下,我们发现都需要简化、自动化、流水线化流程,使它高效,能被客户认可,不论内部客户还是外部客户。

InfoQ:精益和敏捷是如何彼此互补和加强的?

Breyter: 精益和敏捷之间的关系很复杂。有些敏捷专家甚至都未能看透其直接关系。甚至这些人认为,敏捷思想是以精益原则为基础的,即有价值的交付物、减少浪费和系统化思考,他们经常有这样一种感觉,精益是通过消除浪费、改进处理效率而专注于使成本最小化的制造业方法论,而敏捷只是用一系列的处理过程把精益思想应用于软件交付中罢了。这只能算是部分准确,因为敏捷,特别是Scrum,带给了精益两个重要概念:增量交付和跨职能团队的执行。

我们的Lean Pilot框架实现了按节奏使用Scrum框架的 精益六西格玛DMAIC 周期。DMAIC是数据驱动的质量策略,用于过程改进。它是六西格玛精神的重要组成部分,但通常由单独的质量改进产品来实现。

以Scrum的观点来看,它意味着对于每个敏捷迭代(Sprint)来说,有一或多个来自于改进待办事项中高优先级的特性,它们可能与业务流程改进、过程自动化或产品增强有关,它们得以实现然后度量以明确结果是否满足Lean Pilot的成功标准。这也是精益创业实验理念落地的地方。如果这个指标把绩效带到预定义的程度,我们就坚持下去,如果结果不理想,那么假设就不成立,团队转到下个迭代去实现下一个最高优先级的指标。这提供了一种安全快速的失败方式,确保高效地验证任何假设。

这结合了当今障碍的跨组织和跨职能本质,使得精益敏捷框架如此强大。

InfoQ:你能介绍一下Lean Pilots吗?它适合于哪些目标?如何去使用它?

Breyter: 定义如下:Lean Pilots是内部改进解决方案,它提供了一个消除重大跨职能组织障碍的框架,也就是那些存在重大组织风险的障碍。

我们这么说的意思是什么呢?既然Lean Pilots是作用于公司之内的,那我就不得不从说说我们是谁开始了。Dun & Bradstreet 利用有着全球两亿五百万条公司数据的大型数据库,帮我们的客户建立商业关系。

Lean Pilot提供了一种用于重复解决内部低效的方法,以及长期的解决方案。通常,我们把Lean Pilot用于过程低效、客户不满,或者端到端过程中的各种浪费。在各种的情况下,这些试点包括由自组织团队执行分析和开展实验,每隔一小段时间去度量看团队应该转变思路还是坚持下去。

Lean Pilot 过程最重要的一点是,它是按精益方式创建的过程,即恰好够用。当我们启动Lean Pilot 时,只有一个由专门的跨职能团队使用Scrum框架按节奏交付DMAIC的思路。这意味着,我们用JIRA或Trello管理自己的精益项目待办事项,所有Lean Pilot 团队有他们自己的产品负责人(PO),负责待办事项中“用户故事”的优先级,以及Scrum主管(SM),负责选定改进的实现和持续度量。我们每个迭代末期都要把已完成的“产品”“演示”给利益干系人,“穿越”回团队想用Lean Pilot 过程改进的地方。随着时间的推移,我们必须设立各种边界,定义最佳实践;比如,我们设立并验证了精益项目的准入和退出打分机制。

关于退出标准的几个想法。历过六个月的周期,我们发现,因为每三个月“通过或者不通过”的演示,能使我们尽早削减那些经验证无效的假设的试点成本,所以我们认为这些假设值得尝试。所以,我们改变了试点管理的方式,围绕它们去打造自组织团队。现在,我们的教练能在4到6个迭代后就退出了,而不会对团队实现自我可持续有任何影响。

InfoQ:你提供了使用Lean Pilots的几个研究案例。你们是如何作用Lean Pilots消除障碍的?

Breyter:举 个例子,我们的合约自动化试点。这些年,为了销售团队,我们与客户的服务合约具有很高的个性化。每次续签都需要大量的手工介入,平均每周都要判断一下。在动手修改之前,我们经验证确认一些改变主服务协议格式相关的假设行得通,而与定价策略相关的假设行不通。如果我们沿用传统方式,会从流程自动化工具开始入手,这会变成一个数百万美元的项目。使用Lean Pilots,我们以相称的投入实现了QTC应用的少量定制化,并获得大量签署电子合约而不必人工介入的客户。在12个月的时间里,签署电子合约的客户增加了34%。

总之,整个框架的开发是自然而然的,试点的选择不是刻意的,但潜在试点之间却融合地非常好。让我们仅举几例:增加大量客户接受的电子合约的合约自动化试点、按新的欧盟规章满足有挑战性的时间期限的Privacy Shield试点、Comprehensive Assessment Report(我们的一个产品)过程增强、针对全球化新业务与邓氏编码相关的客户体验提升、第三方供应商体验以及整体过程。这些项目中,大多数都包括有IT组件,也就是说,我们为了第三方供应商体验改变了门户以提升流程的跟踪。所有这些试点最值得注意的是什么呢,业务和IT干系人组成了一支角色、预期和职责清晰的Lean Pilot团队。

InfoQ:在应用Lean Pilots中你们学到了什么?

Breyter: 我们学到了很多,有积极的,也遇到过挑战。让我先从挑战开始说起。 我们Lean Pilot 团队的所有成员都是各自领域的专家:IT、销售、产品、市场、法律,因为要参与到每个特定的试点中,所以所有人都身兼数职,日常要负责多项任务。这是一个挑战。他们的贡献精神有很大的帮助。 Dun & Bradstreet核心价值观是对数据的敏感性,永远的好奇心,以及天生的慷慨。所有这三个价值观都已经告知团队成员。没有人是“指定”给试点的,每个人都被问询是否愿意为它做出贡献。我们还实现了一个特别的方式,确保不会影响团队成员工作和生活的平衡,讨论到回顾的时候,我会深入讲一下这一方面。

另一个挑战是给试点定个基线。每个试点都是数据驱动的,在开始实现之前都定义了成功标准。然而,数据收集经常涉及遗留系统或具有多流程、多干系人、多系统(遍布全球)的全球性障碍。结果,我们在Sprint 0实现了数据基线,在每个迭代有一个数据测量的“用户故事”。这是个大挑战,因为如果我们不预先定义成功标准并持续度量结果的话,就永远都不知道什么时候该停止。此外,我们也不知道是否获得了我们所寻求的结果。例如,当我们开始改进项目的供应商培训时,知道需要降低原来17.5天的周期时间,但我们需要决定什么时候算项目成功完成了。通过研究发现,可比平均天数是10天。然后,基于顾客之声的研究调查,我们决定如果至少减少到6天,就视为试点成功。眼下,我们是9.1天。一旦到达6天的目标水平,我们就将结束这个试点。

现在,有些事在顺利开展。具有“通过或不通过”检查点的增量交付在按节奏顺利进行。与充分参与的回顾会相结合,带来了强劲的节奏,达成了两个目标:消除浪费,以及使团队不断收到反馈并与干系人建立亲密的关系。例如,最初我们致力于团队成员的有效性,因为没人是被完全指派到专门的Scrum团队的。基于一款复古的条款,我们设立了明确的预期,在团队成员加入Lean Pilot 团队之前首先赢得他的领导的支持。

我们在最开始的时候,还询问了潜在团队成员是否愿意在Lean Pilot上工作,以便团队能感受到自主性,并鼓励他们自己做出决策。一旦遇到需要开发的流程,我们就使其可重用并把它记录到平板电脑中,这非常有帮助。因为,这几乎没有流程开发和文档化的额外费用,我们能够创建一个实际上测试过的框架,并随时根据反馈改进。

最重要的是,我们仍然在学习和持续改进。如果任何人想要尝试或学习更多的内容,我们永远都愿意分享自己的经验。这不是一个商业框架,但在Dun & Bradstreet内部很有用,我们也乐意把学到的东西分享给社区。

查看英文原文: Driving Improvements with Lean Pilots

原文链接:用Lean Pilots推动改进,转载请注明来源!

0